對于我國的門窗行業而言，持續多年的爆發式成長期已經一去不返，門窗行業如今已經走到了歷史的十字路口，后退、猶豫或畏縮是沒有出路的,必須化挑戰為機遇。這種挑戰不只是針對門窗企業，對門窗代理商來說，這也是一個破繭成蝶，完成自我進化的時機。

       一方面，門窗行業傳統型代理商還大量存在，但一些大型代理商正在向品牌運營商轉變。品牌運營商到底與傳統型代理商有何不同?傳統型的門窗代理商向品牌運營商轉變到底需要克服哪些困難?又該如何克服呢?

       何謂品牌運營商

       從品牌發展深度看，品牌運營商分為兩類：依托知名廠家品牌和創造自己的延伸品牌。傳統代理商向品牌運營商轉變則是一種長時間積累的結果。傳統代理商是從賺取利差的批發商或坐商開始發展起來的。從品牌發展深度看，品牌運營商的品牌分兩個層次，即產品品牌和自有品牌，但更高層次的品牌運營商是讓所代理的產品品牌依托在自己的品牌上，即創造自己的品牌。目前，在中國門窗市場中，油漆堡、涂圖坊等大型代理商品牌正在向更高層次發展。

        如何從傳統代理商像品牌運營商轉變?

       傳統型門窗代理商向品牌運營商轉變面臨著對內和對外兩類問題。“傳統型代理商是做生意，品牌運營商是做事業”。傳統型代理商可能更注重于當前利益，而品牌運營商則會從遠處、高處著眼。從戰略戰術層面來看，傳統型代理商主要是為戰術而戰術，而傳統型代理商則是為戰略而戰術，即所有的戰術是為了達到一種經營高度，而不僅僅為了停留在戰術層面獲得短期利益。那么如何實現這種轉變呢?

       明晰自身定位

       傳統型門窗代理商往往是做一天算一天，有錢賺就可以，對未來沒有明確定位，或不知道怎么給自己定位，甚至包括一些稍具規模的代理商。做生意賺錢就可以了，賠錢了就不干唄。但做事業，就得有整體規劃，有遠景。因此，要想做品牌運營商，老板必須對企業的未來有一個相對清晰的定位，即要做成什么樣的代理商。所謂定位并不是一定要做多大多，而是要如何建立自己的獨特優勢。

      處理好內部關系

      門窗代理商老板要學會尊重下屬員工。在中小型門窗代理商企業里，代理商老板的影響力是滲透在各個方面的，一般是專斷專權，自己想怎么做就怎么做，把下屬員工當工具使，教下屬怎么做，而不是讓下屬自己想辦法去做，沒有激發下屬的積極性。代理商老板要想做大，必須學會尊重下屬員工，學會適當放權，給他們一定的發展空間。

      建立完善人才發展和管理模式

     傳統型代理商大多是家族式管理，或帶有嚴重的家族式管理色彩，用人大多是任人唯親，而非親朋好友系員工往往受到家族員工的排擠，最終形成隔閡，造成內部的不團結。

      人才戰略決定了企業發展的未來。人才戰略對人才的招聘、考核、提升等一系列制度，缺一不可。傳統型的門窗代理商對員工的考核制度很混亂，讓員工無所適從，不注重對員工自我提升要求的滿足，最終導致難以留住人才，經常出現走一個業務精英帶走一大片業務。另外，如何處理公司內部人與人之間矛盾是非常重要的，比如空降職業經理人與原有員工之間的矛盾。

       建立健全且規范的財務制度

       向品牌運營商轉變對財務制度也需進行改革，傳統型代理商大多財務制度不健全，財務收支操作不規范。比如，老板私人錢財與公司資金的混淆，導致帳目混亂不清晰，現金流受阻，甚至資金去向都很難查清楚。比如有些夫妻合作開公司的代理商，丈夫負責公司整體經營，而妻子則負責財務管理，身兼會計與出納的職能。二人間的私事，如因瑣事吵架，很有可能影響到公司整體，甚至公報私仇?；蚴且恍┴攧詹僮骷夹g不科學，難以為經營提供指導。門窗代理商多是代理多家企業的多款產品，若按各單品進行會計核算可以從中看到哪個產品賺錢，哪個產品持平，哪個產品是賠錢的，然后對產品線進行調整。

       門窗代理商轉型的關鍵是要不斷提高運營能力和管理水平，按企業化、專業化、品牌化、市場化來運營代理商實體，并積極探索創新盈利模式。固守傳統的營銷發展模式和陳舊經驗的代理商正不斷被市場淘汰，而尋求創新成為代理商恒久不變的法則。作為最貼近門窗消費者的終端渠道控制者，標準化的管理流程和服務流程是他們未來的核心競爭力。